Tarciana Medeiros, primeira mulher a comandar o Banco do Brasil em 214 anos, diz que instituição vai crescer sem desrespeitar a governança que construiu ao longo do tempo (Por Matheus Piovesana e Thais Barcellos) - foto divulgação -
Em meio à desconfiança do mercado com mudanças realizadas em outras estatais, a presidente do Banco do Brasil, Tarciana Medeiros, afirma que o “BB não atua em mudanças bruscas de rota”. Há 23 anos no banco e primeira mulher a presidi-lo em 214 anos de história, Tarciana diz que não há orientações para que o banco mude a estratégia e que as conversas com o governo e a equipe econômica têm sempre como diretriz que o BB siga suas vocações - o agro entre elas - de forma sustentável e responsável.
Em outras estatais, como a Petrobras, alterações têm gerado dúvidas no mercado. Tarciana não comenta sobre a petroleira, mas ressalta que o BB tem disciplina de estratégia e que isso pode ser visto, na prática, nos resultados, como no primeiro balanço de sua gestão. O BB teve o maior lucro entre os grandes bancos e manteve a inadimplência controlada. A instituição espera manter números robustos nos próximos trimestres.
“Há uma preocupação grande em não se repetir erros do passado, em não se fazer de novo algo que já foi feito e deu errado, e um direcionamento de fazer tudo o que for possível, dentro da governança do banco”, afirma Tarciana em entrevista exclusiva ao Estadão/Broadcast.
Um dos temores do mercado é de que os bancos oficiais, como o BB e a Caixa, sejam utilizados para fomentar o crédito no País em momentos menos favoráveis. A presidente do BB afirma, porém, que o banco crescerá neste ano dentro das projeções que forneceu ao mercado, e sem desrespeitar a governança que construiu ao longo dos anos.
Nas conversas com o governo, o BB também tem negociado os próprios interesses. Segundo Tarciana, a instituição mira aumentar sua fatia de recursos no Plano Safra para algo mais condizente com sua participação de mercado no crédito agrícola, de 58%. No Plano Safra 2022/2023, a parcela do banco nos recursos é de 47%. A seguir os principais trechos da entrevista:
A senhora apresentou seu primeiro resultado, o maior entre os grandes bancos. Qual seu balanço pessoal dos primeiros meses à frente do BB?
O que eu destacaria é a constatação de que é possível conciliar a atuação social com a comercial. Quando conseguimos concatenar a cadeia produtiva, colocar a micro e pequena empresa para fornecer a uma grande cadeia, estamos gerando emprego, renda, desenvolvendo uma empresa, capacitando pessoas.
O que a senhora considera que reflete a visão da sua gestão no primeiro trimestre?
A concessão de crédito de maneira adequada, com responsabilidade, inteligência e em preços adequados. O BB expandiu o crescimento da carteira de crédito no primeiro trimestre calcado na pessoa física, quando o mercado entendeu que não era possível. Eu venho falando do preço por cliente, inteligência analítica a serviço do desenvolvimento econômico. A concessão de crédito conhecendo o cliente, com preço adequado e para o que o cliente precisa foi um diferencial, não só para pessoa física, mas para micro e pequena empresa. Óbvio que sempre vamos aliar a isso os nossos modelos de risco. Emprestamos para 40% mais pessoas que no primeiro trimestre do ano passado. Quando você pulveriza o risco, a chance de ter problemas com inadimplência se reduz de forma considerável. Entregamos a linha de crédito mais adequada, mesmo que não seja a mais rentável para o banco.
Em cartões, o BB está olhando para o público que já conhece. É a estratégia também em outros produtos para pessoa física?
Declaramos ter cerca de 80 milhões de clientes ativos, e o Brasil tem uma população economicamente ativa de 140 milhões de pessoas. Destas, com renda, são cerca de 98 milhões. Ou seja: a população economicamente ativa está no Banco do Brasil. Nosso “mar aberto” é a nossa base de clientes. Quando mudamos a estratégia de cartão, isso ficou muito evidente. Eu não deixei de atuar com o cliente de mar aberto, mas fui atuar com o cliente que eu conheço.
A senhora completou o conselho diretor com o vice-presidente de Agronegócios, e é um conselho totalmente composto por funcionários do banco. Essa fórmula traz resultados no balanço?
Acredito que sim. O banco tem um jeito de existir e fazer as coisas. Isso quer dizer que quem vem de fora não se adapta? Não, quer dizer que quem é da casa entende melhor os preceitos de crescimento do banco. Aquilo que o Marco Geovanne (vice de Gestão Financeira e Relações com Investidores) falou recentemente foi forte: quando ele saiu do banco, há 12 anos, havia muita coisa na estratégia que dizíamos que seria feita e o mercado não acreditava. Hoje, ele voltou, e o que nós dissemos que faríamos, fizemos. O banco não atua em mudanças bruscas de rota. Sempre se tem uma ansiedade: mudou o governo, mudou o presidente do Banco do Brasil, o Banco do Brasil agora vai fazer... Não. O Banco do Brasil não é assim. Essa disciplina de execução de estratégia é uma característica do Banco do Brasil.
Como convencer o mercado? Sempre há um temor de mudança de rota, um desconto na ação com a mudança de governo.
O jeito de convencer o mercado é sendo disciplinado na condução dessa estratégia. Pretendemos adicionar à estratégia essas premissas, de atuação em cadeia, entender os diversos públicos e nichos únicos para atuação específica quando necessário. Talvez nunca consigamos convencer o mercado, mas trazendo resultados do tamanho que o BB é capaz de produzir e respeitando a base de acionistas sem deixar de atender ao acionista majoritário, eu acredito que serão próximos passos que trarão mais confiança. Nesse momento em que o mercado tem sofrido muito e o BB se mantém firme, trimestre após trimestre, trazendo resultados robustos, sem ter de explicar coisas que não sejam as que também afetaram o mercado, essa confiança tende a se elevar.
No trimestre, o BB, assim como a Caixa, cresceu a carteira acima dos pares. Crescer acima da média é um objetivo?
Nosso objetivo é crescer, em 2023, dentro dos índices do guidance (entre 8% e 12% em relação a 2022). O primeiro trimestre foi mais forte porque tínhamos demandas que precisávamos tratar, modelos prontos para ir para a rua. O exemplo do consignado do INSS: desembolsamos R$ 3,1 bilhões. No crédito para micro e pequena empresa, temos muitas empresas saudáveis no País. A concessão de crédito no primeiro trimestre foi muito pulverizada. Vemos um espaço para avançarmos na concessão para o varejo.
Não vejo espaço, e nem há esse pedido, em nenhum instante. O diálogo com o governo tem sido presente e muito aberto, e sempre há o cuidado de agir dentro do que é tecnicamente correto, aceitável, e não vá trazer prejuízo para o banco. O presidente da República disse isso em mais de uma oportunidade. Quando eu friso isso, é porque é bom para o governo. Não vou falar da Petrobras, não conheço o amparo técnico da medida mas, no banco, temos essa orientação de trabalhar com o que o banco sabe fazer de melhor: agricultura familiar, agronegócio, é a nossa vocação, somos o banco do agro. Aliado a isso tem a parte de serviços, como a de seguros. Há uma preocupação grande em não se repetir erros do passado, em não se fazer de novo algo que já foi feito e deu errado, e um direcionamento de fazer tudo o que for possível, dentro da governança do banco, respeitando as instâncias decisórias, e nada que não vá trazer resultado aceitável dentro da política de crédito do banco. Em relação ao Banco do Brasil, tenho tido uma autonomia muito grande para fazer a gestão, sem nenhuma ingerência. O que temos conversado com o Ministério da Fazenda são questões técnicas: entender a formação de preço de uma linha de crédito, a estrutura de custos de um produto.
O vice-presidente de Atacado falou sobre conversas com o governo sobre eventual linha de exportação para a Argentina. Em que ponto está a discussão? A Argentina vive uma grande crise e há preocupação no mercado sobre a sustentabilidade de uma possível linha de crédito.
Não há um desenvolvimento de um programa, ou “o Banco do Brasil vai fazer uma linha”. O que tem é: caso se fosse fazer uma linha, quais seriam as questões técnicas necessárias para ficar de pé, para que todo o mercado possa atuar? Um exemplo desse diálogo, que apesar da ansiedade do mercado é um case de sucesso, é o Desenrola. É um programa para reduzir a quantidade de negativados e trazer mais gente para a economia, em que eu percebi uma disposição do governo em ouvir todas as partes, e construir uma solução em que fosse possível todo o mercado atuar. Acho que houve percepção, acertada, de que não é o Banco do Brasil sozinho ou a Caixa sozinha, é o mercado financeiro. O cliente não está inadimplente em um banco só.
O BB está se preparando para começar a operar no Desenrola este ano, se realmente sair?
Por estarmos trabalhando muito forte nossa esteira de cobrança e recuperação de crédito, temos testado muito essa esteira. Quando o programa for lançado, vamos estar prontos para atuar muito forte com ele também.
Como vê o cenário da economia este ano? Há uma perspectiva de que os juros caiam? Continuaremos tendo um cenário desafiador?
Não vou comentar as questões do regulador, mas uma taxa de juros nos patamares atuais em um tempo prolongado torna insustentável a atividade produtiva. Se observarmos a economia de qualquer país que tenha a taxa de juros muito elevada, com o tempo empobrece. Chega a um nível em que é necessário que se retraia a taxa de juros. E eu acredito que as condições para que isso aconteça já estão postas, ou se desenhando. Temos o arcabouço fiscal, que traz mais previsibilidade para as contas do governo. Daqui a pouco temos a reforma tributária. Uma taxa de inflação estável já sinaliza uma estabilidade da economia. Os níveis de empregos e renda têm se mantido. Nosso anseio é que, a partir do segundo semestre, consigamos ter juros caminhando para patamares mais aceitáveis para que consigamos fazer mais e mais negócios.
A eleição de Gabriel Galípolo para a presidência do Conselho de Administração do banco após ele ser indicado para a diretoria do Banco Central foi considerada um movimento um pouco “atípico” no mercado. Por que eleger Galípolo agora?
Nós temos um rito de governança para a eleição dos membros do conselho de administração que passa pela indicação na Assembleia Geral Ordinária do banco. A assembleia tem data para acontecer e a indicação do Gabriel já tinha acontecido, antes de ele ser indicado à diretoria do BC. No dia da reunião do CA, fazemos a eleição formal. O Gabriel foi eleito presidente e a doutora Anelize (Almeida, procuradora-geral da Fazenda Nacional) foi eleita vice-presidente. Então, no caso de o Gabriel assumir no BC, nós não teremos prejuízo de andamento na governança do banco. Depois da sabatina, quando ele for tomar posse no BC, precisaremos fazer uma nova eleição para eleger um vice-presidente.
A doutora Anelize assumiria como presidente do conselho em caso de confirmação do nome de Galípolo ao BC?
Sim, pelos ritos de governança, a vice-presidente passa à presidência.
E já existe indicação do governo sobre quem irá para o conselho nessa vaga que vai se abrir quando Galípolo sair?
Ainda não. Muito provavelmente será o próximo secretário-executivo.
A senhora falou em uma negociação com o governo para uma proporção mais adequada de participação do banco no Plano Safra. Qual seria essa proporção?
O BB tem 58% de mercado. Não há um número de proporção mais adequada, mas, nos planos anteriores, todos os players tiveram incremento no seu valor a distribuir, e o BB manteve. E o que aconteceu logo depois? Precisamos pedir suplementação orçamentária. Está acontecendo agora, saiu uma suplementação de R$ 1,3 bilhão para o banco. Quando falamos de proporção mais adequada, não é só levando em conta o nosso tamanho no mercado, mas nossa capacidade de distribuir. Nós temos operação agro em todos os municípios do Brasil. Para descentralizar, precisamos ter acesso a uma fatia maior desses recursos. Quanto é essa fatia? Estamos conversando, mas o número que tenho levado é o nosso market share, que já foi 68%.
É a meta recuperar dez pontos porcentuais em participação no mercado agro?
É a meta até eu sair da presidência do banco, recuperar parte considerável do market share que foi se perdendo ao longo dos anos.
Dentre as novidades da sua gestão está a criação de um Conselho de Diversidade. Estamos falando de buscar diversidade em lideranças, em outras instâncias? Qual deve ser o efeito prático para o banco?
Percebi que é uma coisa do mercado, não só do banco. Até determinado nível hierárquico da empresa, temos participação substancial das mulheres. Só que, de determinado nível em diante, isso não acontece. Quando olhamos o porcentual de colegas negros e pardos (nas lideranças) versus o porcentual de negros e pardos no corpo da empresa, esse estrato não está refletido. Quando olhamos comunidades LGBT, as questões de raça, de colegas PCDs (pessoas com deficiência), eles não estão inseridos nos cargos de gestão do banco. E começamos a ampliar o olhar, fomos ver com os nossos fornecedores. Aí vimos que tínhamos um gap grande para buscar e que não seria possível nas instâncias de governança que já tínhamos. Percebemos que era necessário criar dentro das instâncias do banco um nível colegiado de decisão para trazer a diversidade de fato para todos os níveis hierárquicos, até o board. E, para isso, o comitê estratégico de diversidade entrou no rito de governança, foi aprovado pelo conselho diretor do BB. Esse conselho tem o mesmo peso de importância do conselho estratégico de crédito. O conselho tem comitês que apoiam o encaminhamento das pautas, e vamos ter comitês regionais. Dentro do comitê, tem alguns capítulos que vamos tratar de forma mais direcionada agora: gênero, gerações, LGBTQIAPN+, raças e etnias e PCDs. Não é porque é bonito, porque está se falando, porque é ESG. É porque a diversidade traz resultados econômicos mais sustentáveis. Quando você constrói uma solução com diversos pontos de vista, sai mais completa. E isso dá dinheiro.
A sra. é uma rara mulher a presidir um banco no Brasil e uma rara autodeclarada pessoa LGBTQIA+ a presidir um banco no Brasil. Por que tão poucas e o que falta para isso se tornar mais comum?
É comum, na escolha de alguém para alguma função, que o comitê que escolhe busque pessoas com as suas características, então, precisamos de diversidade nesses grupos. A escolha do meu nome passou pela diversidade de quem estava pensando. Essa preocupação de montar um conselho diretor mais diverso é trazer esse olhar para que consigamos montar uma diretoria executiva mais diversa. Exemplo disso é que, das 11 vagas recentes na diretoria executiva, 5 foram ocupadas por mulheres. Foi natural. Em duas vagas, foram colegas negros. Falta um olhar mais diverso nos boards das empresas, que têm o poder de realizar escolhas, seleções. Trazendo diversidade para o board, vamos levar isso para os diversos níveis hierárquicos da empresa. Temos um desafio muito grande. E estamos encarando de frente. (Fonte: Estadão)
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